标杆企业领导力培养案例之中粮

 
企业战略转型之际，往往也是领导力开发的契机；领导力的发展，则能支持战略转型，促进变革成功。

2009年，在空降到中粮集团担任董事长一职的5年之后，宁高宁提出了“打造全产业链、国际水准粮油食品企业”的战略转型目标。2010年，为全产业链战略储备人才的领导力发展项目——晨光计划应运而生。26名学员走上了为期18个月的定制化培养之路，而学成后的他们则成为实施战略转型的中坚力量。2016年，宁高宁离任了他工作11年之久的中粮集团，平调中化集团，迎接他的是新一轮的变革与转型。

虽然宁高宁已经离任，但中粮集团的全产业链战略仍在推进，领导力培养仍在继续，其转型时期的领导力发展之道仍值得我们借鉴：

（1）在企业变革转型之际实施领导力发展项目，不仅能为战略实施储备人才，还能够为变革扫除思想障碍，形成上下合力，统一认知和意志力。

（2）每个个体都拥有无限的潜能，通过高度定制化的课程、项目、研讨、辅导等培养方式，可以激发潜能、塑造素质，培育推动组织发展的领导者。


以领导力为驱动引擎的战略转型

中粮集团有限公司（COFCO）脱胎于华北对外贸易公司，经历了贸易化、实业化、产业化三个发展阶段，成为全球领先的全产业链粮油食品企业，以1.5亿吨的年经营量位居全球行业领先，总资产排名全球行业第一、总营收排名全球行业第三。

宁高宁到中粮集团以后所开展的一系列战略变革对中粮集团的发展功不可没。“以愿景触发战略，以战略逻辑梳理企业，以组织能力支撑战略，以领导力提升组织能力，最终的落点则是经理人队伍的培养，以经理人的领导力重塑企业格局，再造企业气质”，潘东燕对宁高宁的变革逻辑如是总结。

1.全产业链战略

2004年底宁高宁空降中粮集团，此后一直蛰伏，酝酿着对中粮集团进行一场深刻的变革，而变革思路在2009年完全明晰。在居民食品消费结构升级和农产品产业结构升级的背景下，结合中粮集团服务于国家粮油食品安全需要的使命，中粮集团提出“打造全产业链、国际水准的粮油食品企业”的战略目标。

全产业链战略的核心是：以消费者和客户需求为导向，中粮集团的产业链将覆盖从田间到餐桌的各个环节，即从种植、收割、仓储、贸易、养殖、屠宰、加工到销售。通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力，为消费者奉献安全放心、营养健康的食品，实现可持续发展。同时通过全球布局，中粮集团将企业发展与整个世界的粮食、食品的供应和需求形势连在一起。通过全球布局和上下游一体的全产业链，中粮集团能够有效降低成本，获得稳定的客户，同时从供应商和物流中受益。

2.领导力新要求

全产业链战略对中粮集团提出了空前挑战，意味着不仅要在上游做好大宗商品加工贸易，还要将产业链向下游高附加值领域延伸，打造出面向消费者的知名品牌。为了打造国际水准的粮油公司，中粮集团上游要和嘉吉(Cargill)、益海嘉里对标，下游要和雀巢、联合利华对标。

全产业链战略的实现，需要中粮集团转变现有的商业模式、业务构成、组织结构、管控模式、思维方式和企业文化，而最为核心的则是要组建一支能够支持战略实现的经理人队伍。

从全产业链战略对中粮集团的组织能力要求看，中粮集团的创新能力、研发能力、品牌能力、协同能力、全球资源调控能力等与国际领先企业相比还有很大差距。

人才队伍是战略实施的根基，领导力是提升组织能力的重要支撑，全产业链战略对中粮集团领导者的新要求：

第一，有带领中粮集团持续发展、实现全产业战略的使命感，有挑战自我、承担风险、承担责任的责任感。
第二，有不断学习、不断创新、不断应对变化的动力，有洞察力、有远见、有市场意识，有长久的自我驱动力。
第三，有全面、平衡、稳固的知识结构，有成熟的商业判断思维，面对任何变化的环境能做到有判断力和决策力。

3.领导力新体系
只有将全球布局和全产业链这种大格局、大战略渗透到全组织思维之中，上升为全组织意愿，上下形成合力，才能够推动战略的落地执行。在全产业链战略的指引下，中粮集团着手培养一批有责任感、有使命感、拥有支持全产业链战略实现能力的领导团队。

第一步，与咨询公司合作构建了中粮集团的领导力模型。基于全产业链战略对经理人能力要求以及中粮文化导向，构建了“高境界、强合力、重市场”三个维度九个要素组成的领导力模型。高境界是驱动中粮集团可持续发展的价值观基石，要求经理人目标高远，自我驱动；强合力要求经理人强化协同意识，整合资源，塑造组织优势；重市场要求经理人洞悉市场，客户至上，注重价值创造。领导力模型明确了全产业链战略对经理人的领导力要求，以此为基础发现和培养中粮集团战略转型所需要的经理人，为全产业链战略的实现提供人才保障。

第二步，建立了针对集团经理人的四级领导力培养体系。最高层级的是高管领导力培训（ELDP），针对高层正职经理人，旨在打造卓越的行业领军人物；第二级是战略领导力（SLDP），针对业绩突出、具有发展潜力的副职经理人，旨在解决从副职到正职转型的难题；第三级是运营领导力（ALDP），旨在培养卓越的运营能力，打造专业的中粮经理人；第四级是基础领导力（LDP），针对刚提拔为经理人的培训，旨在打造合格的中粮经理人。系统的领导力培养体系，能够有效提升经理人的领导力，同时激发他们的责任感、使命感和驱动力。

第三步，探索有中粮集团特色的领导力培养方法。宁高宁认为，一个企业的CEO 40%的精力都应放在领导力建设上，倡导一把手担任自己所在业务单位的首席培训师，他自己则担任中粮集团的第一培训师。从2005年开始，中粮集团的大部分培训逐渐转由经理人自己完成，并逐步探索出了有中粮特色的培训方法。“团队学习”法就是从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，达成共识，最终解决问题，促进组织发展。

为全产业链战略储备人才的晨光班

2010年3月，以为全产业链战略的实施储备人才的“中粮集团战略领导力(SLDP)培训班”正式启动。宁高宁将培训班命名为“晨光计划”，寓意着年轻、成长、进步、清新、希望、未来，代表着不断的成熟、不断的提升，希望通过这个培训班为中粮文化注入新的元素，打造所在行业的领军人物。

1,培养理念：定制化培养激发个体潜能

通过测评选拔出来的每个学员无疑都是拥有巨大潜力，晨光计划在开班前必须围绕开发学员潜能的核心使命和培养行业领军人物的培养目标，进行顶层设计，明确培养理念，指导培养方案。培养理念的确定绕不开以下两个问题：

（1）个体潜能如何激发。中粮集团认为无论是个体、团队还是组织的潜力都是可以通过方法恰当、组织合理的培养过程去激发。个体体内蕴藏着一座能量的火山，而课堂讲授、项目实践、自主研讨以及导师辅导等培养手段则能提升个体的悟性和驱动力，触发能量的开关，将个体的潜能激发和释放出来。因此，通过适当的培养，每个人都有发挥潜能的机会，这些潜能构成了学员成长为行业领军人物的基础。

（2）培养目标如何实现。为实现全产业链战略培养行业领军人物，整个人才培养过程必须高度贴合中粮的实际，而不能采购市场上一般化的管理课程。晨光计划是面向未来的，又有鲜明的中粮色彩，很少能找到现成的培养模式作为借鉴和参考，就必须立足中粮现状进行创造性设计。在综合考量之后，中粮集团认为深度量身定制培养方案必不可少。

明确上述两个问题之后，中粮集团确定了晨光计划的培养理念：定制化培养激发个体潜能。培养方案围绕中粮实际进行定制化设计，培养过程针对学员特点提供相应的培养机会，最终实现个体潜能的最大发挥和培养行业领军人物的目标。

2.学员选拔：过五关斩六将的层层筛选

晨光计划学员的选拔的严格程度，可以用过五关斩六将来形容，初选的335名副职经理人只有26人最终入选晨光计划。同时，学员选拔受到了集团领导的高度重视，宁高宁亲自命题并担任评委。

第一关，经过基本条件审核、业绩和胜任力考察、领导推荐、HR部门和集团人力资源部审核等初选环节，从335名副职经理中选出了39名优秀经理参加复选；

第二关，在复选笔试环节，主要考察逻辑分析、系统思考等方面的能力，内容包括心理测验和申论写作，申论由宁高宁亲自命题和阅卷；

第三关，行为面试环节，由咨询公司专家和业务单元一把手、人力资源负责人组成面试小组，根据潜力评价要素对候选人进行行为面试；

第四关，宁高宁和部分集团高管团队成员对39名候选人进行了最终面试，确定了26人入选晨光计划。

3.课程设计：定制化开发贴合中粮实际

如何保证晨光计划的课程方案与中粮需求相契合是一个挑战，中粮集团要求所有的课程都要在“五步组合论”（选经理人、组建团队、做战略、市场竞争、价值创造与价值评估）的管理框架下从一把手的角度出发重新设计，并要求开发针对中粮实践的案例。为了实现这一目标，中粮集团的培训部门联合外部教授在开班半年前就着手启动调研和课程开发工作。

（1）联合开发。每个模块都请一位熟悉中粮业务、组织结构、运营模式、企业文化以及战略发展等方面的专家教授牵头，与中粮集团培训部组成联合的课程开发团队，进行结构化的项目设计与课程开发。为了保证课程开发的整体方向符合企业动态，课程开发团队与宁高宁做了专门访谈，并多次与分管人力资源的副总迟京涛交流。同时，联合的课程开发团队在开课前还专门进行案例调研，以使授课案例能与中粮业务紧密结合，促进学员学以致用。例如：课程设计要服务于中粮全产业链的战略布局，负责营销课程的专家在开课前专门开展了福临门品牌定位与延伸的调研。

（2）一把手视野。中粮集团要求课程开发必须从一把手的视野和角度去设计，不能只泛泛而谈理论，而是从一把手的高度讲述具体方法，说清楚一把手该怎么想做么做。更具中粮定制化特色的是，学科界限也被打破，比如领导力和组织行为学原本都是单独的课程，现在则要求将两者整合在一起、按照模块来讲授把一把手应该做的关键事情。在课程开发过程中，宁高宁带领课程开发团队共同研讨，确认了主要的课程框架与内容，并亲自讲授部分课程。

4.培养环节：标准化课程与定制化模块

（1）标准化课程。深度定制化的晨光计划的培养方案共包括6个学习模块，分别是角色、组织、战略、运营、价值和总结，中间还穿插有两次团队学习，每个模块的学习重点则根据26名学员领导力测评的整体短板确定。晨光计划历时18个月，按照6个模块的顺序，学员每两个月左右集中在忠良书院上课，每次上课4天，课堂学习以团队交流和研讨的方式为主，课后还有必须完成的作业，如调研和辩论准备等。除了课堂学习外，整个培养计划还包括游学环节。

（2）定制化模块。除了标准化的通用课程，针对每个学员的个人领导力评测结果，还设计了个性定制的培养内容，比如导师制、赋予挑战性工作以及轮岗德国，以提高学员的能力短板。集团内共有7名高层领导被聘为“晨光”班的导师，指导其中11名学员，而且导师制有个原则，直接领导不能担任，只能是间接的上下级领导关系。

中粮集团的领导力培养启示

战略转型、组织变革对各个企业而言都不算新课题，在实业化向产业化发展过程中，全产业链战略推动中粮进入了新的发展阶段。尽管这一战略的推进过程可能存在一定问题，宁高宁本人也于2016年初调任中化集团，但中粮集团对领导力驱动战略转型的尝试和探索、定制化的领导力培养模式仍值得借鉴。

1.开展领导力发展项目打破混凝土层

在企业着手转型变革之初，常常可能涉及到业务结构调整、组织结构变动等，这时候内部领导层为抵制新的变化有可能成为阻碍变革的“混凝土层”。GE在韦尔奇时代为解决这一问题，实施了“卓越领导力”培训项目，不仅帮助受训者获得必要的管理和领导技能，还充分阐释了公司再造的文化和业务背景，帮助领导者理解公司战略，化解他们的抵触情绪，消除对变革的错误认识。中粮集团同样采取了这一做法，通过领导力发展项目为实现全产业战略培育后备人才，同时以此为契机统一认识和意志，激发使命感和责任感，为战略的实施扫除思想障碍。

2.领导力开发与时俱进又不急于求成

领导力的开发是一把手工程，也是一项系统工程。中粮集团的领导力培养以能力素质模型为导向，而领导力要求来源于全产业链战略要求，根植于集团的核心价值观，当战略要求发生变化时对经理人的领导力要求也能随之调整，这无疑富有战略智慧。尽管中粮集团在领导力培养上着实下了功夫，但人才培养需要一个过程，新时期会有新的人才需求、会有新的挑战。正如分管人力资源的副总迟京涛所说：“领导力越来越重要，我们还在完善，中粮经理人的领导力发展只有开始，永无止境。”

3.深度定制化培养方式激发领导潜能

越来越多的企业意识到“个体的潜能是无限的，个体的潜能需要被激发，潜质优异的领导者应该得到量身定制的培养”，中粮集团则已经将其贯彻执行。在晨光班的人才培养实践中，一方面围绕全产业链战略所需的能力邀请教授、专家为中粮集团定制化开发相应的课程体系，一方面根据学员的短板提供挑战历练机会并给予相应的指导和支持。中粮集团的领导力培养实践启示我们，针对每一个拥有潜质的领导者，企业应该关注他们的成长，规划他们的发展路径，观察他们优势和短板的变化，提供有针对性的培养机会，才能真正释放其潜能。