标杆企业领导力培养案例之GE

 

当你不是个领导者，成功是让自我成长；当你成为一个领导者，成功是帮助他人成长。

——杰克·韦尔奇

 

 

 

 

1878年爱迪生创办了爱迪生电气，1892年摩根主导了爱迪生电器和休斯敦电气的合并，成立GE公司。130多年的发展历程中，无论是经济大萧条还是金融危机，GE从未间断过分红，一直保持者强劲的发展势头，成为全球最受尊重的公司之一。

GE的基业长青之路离不开两个名字：杰克·韦尔奇和克劳顿维尔。在GE，90%的高管都在克劳顿维尔学习过，克劳顿维尔不仅是GE的领导力发展中心，还是最佳实践传播中心，是企业文化塑造中心，是管理变革中心。1892年创建至今的9位总裁几乎都是内部培养，为世界500强企业培养出170多位CEO。这就是GE的领导力培养奇迹。

为何GE如此致力于领导力发展？帮助员工发展领导力的过程也是帮助员工实现业绩的过程。GE相信, 没有人只是技术能手, 每一个人都有潜力做CEO，要给每个级别的员工机会去学习，去展示他们的勇气。

为何GE堪称领导力发展的典范？GE领导力发展成功的关键因素在于领导层的高度重视与大量资金投入，标准化、完备的领导力培养体系，结果导向的领导力发展方法，GE将领导力发展项目塑造成了GE独特的品牌。

让我们一起走进GE的领导力发展实践。

走进克劳顿维尔：领导力发展的摇篮

GE克劳顿培训中心（现称“约翰·韦尔奇领导力发展中心”）创立于1956年，位于纽约哈德逊河畔，占地50英亩，拥有一流的学习环境和硬件设施，是GE领导力发展的摇篮，被《财富》杂志誉为美国企业界的哈佛。

 

GE领导力发展中心有着明确的使命：致力于为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力发展中心一直是前沿培训理念的践行者和引领者。1951年GE委托德鲁克等专家对GE进行了2年的经营诊断，并对2000余名经理人的绩效进行研究，编制了被誉为美国企业界蓝皮书的研究报告，后改编为领导力培养的教材。然而，传统的课堂教学理论性过强，学员极易厌倦，学习效果并不理想。1981年韦尔奇象征性地火烧蓝皮书，推动GE领导力发展中心从以传统课堂教学为主，转变成以行动学习法为主，将企业真实存在的问题作为培训内容。

GE领导力发展中心肩负着把握领导力培养方向的重任，培养方向则依托于GE企业文化并服务于业务发展目标。在韦尔奇时代，GE对外面临着激烈的全球市场竞争，对内迫切需要破除官僚主义、改革管理体制，在韦尔奇的倡导下GE加大培训投入，培养了大批变革型领导者，有效推动了企业变革。在伊梅尔特时代，为了实现业务有机增长的发展目标，GE倡导培养新一代客户导向型全球商业领导者，培养了大批增长型领导，推动了GE快速发展。 

 

领导力发展：理念、课程与项目

领导力发展理念

GE秉持70/20/10的领导力发展原则，即挑战性的工作任务对领导力发展起到70%的作用，一对一的导师辅导起到20%的作用，课堂培训起到10%的作用。GE在领导力培养实践过程中发现，如果只有工作挑战和课堂培训，员工在缺乏辅导的情况下，在学习方向、学习进度和学习效果方面均存在一定问题，因此决定在培训结构中增加导师辅导，并将其制度化。

在课堂学习中，针对不同层次的学员，GE所采取的主导培训方法也有所不同。对于初级领导课程，一般采用体验式培训、案例研讨、实战演练等方式，旨在传授管理技能，解决工作中的一般性问题。对于管理层、高级专业人才、高级经理层的中级课程，主要采用行动学习的方法，旨在提出解决现实中重要问题的解决方案。对于高级管理课程，则采用收集影响各单位绩效的重要共性问题进行研讨的方式。

领导力发展课程

GE的领导力发展课程共包括4个部分，分别是高级领导力课程、基础领导力课程、必备领导力课程和网络领导力课程。

（1）高级领导力课程：管理发展课程 、商务发展课程、行政发展课程、领导力创新与发展；

（2）基础领导力课程：领导力基础 、领导力发展、新经理发展课程 、高级经理课程、资深领导人发展研讨会、全球领导力课程；

（3）必备领导力课程：必备领导力基础、辅导、招聘、演讲技巧、影响力、会议技巧、团队建设、项目管理加速变革、全面领导力课程、群策群力、领导力突破、商务领导人发展、 商业影响力；

（4）网络领导力课程 ：哈佛经理人导师（41门），管理话题和工作技能图书馆（46门）。

GE针对不同层级的领导者建立了不同的领导力培训项目，每一层级的领导者都可找到对应的培训课程。

FOL、NMDC、AMC主要是针对领导力基础课程的培训，时间为1周，参训者需要管理人员和人力资源部门批准。

MDC、BMC、EDC主要是针对高管的培训课程，时间为3周，参训者由首席学习官（CLO）与伊梅尔特等各级业务领导提名。

第1级：领导力基础课程（Foundations of Leadership，简称FOL）

（1）培训对象：拥有同等领导责任并做出贡献的个人。

（2）学员资质：在GE工作了6个月到3年、有培养前途的20来岁的年轻职员。

（3）培训内容：答辩技巧、与不同国籍学员组成小组顺利开展教学活动的方法、财务分析方法等。

（4）举办频率：每年要举办16次，约有800多人参加，在一星期内打好进一步深造的基础。

（5）培养目的：教授基本的管理技能，传递GE的价值观，最大限度保持员工的统一性，增强员工的归属意识。

第2级：新经理晋级培训课程（New Manager Development Course，简称NMDC）

（1）培养对象：以未来经理为培养对象的“新经理成长”课程，学员为新任或晋升经理。

（2）学员要求：具有较高的潜在能力、在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。

（3）学习内容：经营决策的方法、成长案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第3级：提升领导力表现课程（Advanced Manager Course，简称AMC）

（1）培养对象：原有或新晋升的资深经理，包括专业领导、高级专业人才，也面向拟晋升为高级专业人才的专业人才。

（2）学员资质：在GE工作8-10年、持有本公司股份购股权资格的职员，参加者有30%是来自美国以外的员工。

（3）学习内容：经营战略的制定方法、如何管理国际型集团、为解决目前美国通用电气公司面临的问题提供思路等。

（4）举办频率：每年举办7次，由60、70人组成一个班，进修期为三个星期。

第4级：经理培训课程（Manager Development Course，简称MDC）

（1）培养对象：以来自世界各地的GE下属企业负责人为对象的“全球性经营管理”课程，面对管理层、高级专业人才，也面向拟晋升为管理层的专业领导。

（2）学员资质：学员要求至在GE有8年的工龄，生产、销售、市场和保障部门差不多以相等的比例派员进修。

（3）举办频率：每年举办3次，每届3个星期，一个班级40人。

（4）学习内容：GE公司的战略与措施、全球化、财务、GE领导力、人际关系培养、构建高效团队、价值观与增长型领导特质以及关于职业的深入思考与网络构建。

（5）培养目的：帮助学员主动参与实践并解决问题以及更加深入了解GE。

第5级：商业管理课程（Business Management Course，简称BMC）

（1）培养对象：面向管理层、高级经理层，也会面向拟晋升为高级经理层的高级专业人才。

（2）学员资质：高潜力和高水平的中层管理人员。

（3）学习内容：企业领导方法、GE所处的竞争环境、组织变革、企业伦理学、财务分析以及战略运作方式等，在以首席执行官为首的30位GE最高领导者面前汇报成果、回答提问。

（4）举办频率：每年3期，每期50人。

（5）培养目的：开发市场导向的业务战略、建设领导力和团队技能。

第6级：高级管理人员发展课程（Executive Development Course，简称EDC）

（1）培养对象：是以高级企业负责人为对象的“经营者发展”课程，主要面对公司高层、高级经理层，也会面向拟晋升为公司高层的管理层。

（2）学员资质：在GE有10年以上工龄的高级经营管理者。

（3）举办频率：一年举办一次，一个班级40人，历时3周。

（4）学习内容：跨国企业领导者必须掌握的有关政治、经济、社会的发展趋势的知识，参加GE面临的各种经营课题的探讨等。

（5）举办目的：通过外部标杆管理进行泛文化课题研究，采用新的方法，不断开拓视野，掌握GE的创新之源。

 

行动学习：领导力发展的核心方法

行动学习是指一组人共同解决真实问题并从中学习，其关键点有二，一个是真实的问题，一个是团队学习的形式。在韦尔奇的倡导下，GE将行动学习作为领导力开发的核心方法之一，并推出了以行动学习为核心的经典领导力发展项目——商业管理课程（BMC），这一项目的成功不仅影响了GE其他领导力发展项目的运作方式，也将行动学习在全球范围内推广。

BMC项目设计思路

行动学习首先是要了解理论和概念，然后根据所学的理论和概念模型以团队的方式去解决实际存在的业务问题。区别于管理游戏或者情景模拟，行动学习中的问题情景是真实存在的，干中学的模式能够促使学习成果在实际工作中进行转化。

BMC将一个真实的跨职能部门业务问题与领导力发展项目结合在一起，促使学员将所学的业务概念和技能去解决GE存在的真实业务问题，为领导者的决策提供参考。与此同时，在团队合作开展项目的过程中，学员能够发展领导跨部门团队所需的领导技能和团队技能。最终，学员将所学习的业务技能和领导技能带回自己的工作场所，实现成果的转化应用。

BMC项目课程安排

BMC项目为期4周，课程安排如下：

（1）第1周-第2周，学习理论知识为行动学习打基础。来自商学院的讲师讲授一系列先进的理论和方法，范围包括战略营销、财务规划、竞争分析和组织变革等。

（2）第2周半开始，着手制定解决真实业务问题的方案计划。学员被分成小组，每组5-6个人，每一个项目由2个组独立完成，以得到不同的建议方案。业务部门准备一系列材料，包括问题描述、问题定义和背景资料。阅读完项目资料后，各个小组要制定项目计划，准备访谈提纲等。

（3）第3周开始，各个小组奔赴到业务问题所地开展调研和诊断。在这一周时间内，项目组成员可以访谈所有关键的管理者和业务负责人，可以查阅所有财务和营销数据，甚至可以去现场与客户直接交谈。

（4）第4周开始，项目方案的汇报与评审。项目组带着他们解决问题的建议书草案回到领导力发展中心，先由外部顾问评审他们的建议草案，找出分析的差距，制定建议方案的目标是实施方案。每个组有90分钟的时间陈述自己的建议方案，参加评审的有与该业务问题相关部门的高级经理和公司负责运营的高级副总裁。据数据显示，这些建议方案的采纳通过率非常高。

 

价值拓展：业务推进者的角色

随着领导力发展项目的日益成熟和影响力不断提升，GE领导力发展中心还扮演业务推进者的角色，对拟合作的重要合作伙伴的领导人员免费提供领导力培训。

2011年GE面向中国的14家战略合作伙伴和客户的130名高管，开设了领导力与创新课程（LIS）。课程的8个模块来源于GE的战略和成长型价值观，并邀请了GE的高层领导、顶级商学院的教授以及顶级咨询机构的合伙人担任各个模块的主讲人。在授课形式上，授课讲师围绕某一主题讲90分钟，然后学员带着授课人布置的任务，去教室分组讨论、制定方案，最后所有学员回到大教室听授课人总结，并以问答的形式，分享所学收获。

在为期4天的课程之中，GE中国区的客户经理纷纷从各地赶来全程陪同学员参与课程。通过此次领导力发展项目培训，GE不仅展示了如何在其组织内部践行所倡导的成长型价值观，向客户传播这些价值观，还将价值星系和情景规划等全球前沿的管理理念和管理工具引荐给了客户。

为客户创造价值的方式有很多，GE通过开展领导力培训的方式，将全球化的先进理念和实践传递给客户，搭建了一个学习交流的平台，客户学习和收获了领导力知识技能，GE则收获了客户的信任和认同。在这背后，则是GE双赢智慧的深远布局，“将客户和合作伙伴提升到我们的高度，我们才可能进一步发展”。

 

GE领导力发展启示

最高领导层的重视与投入

重视领导力发展的企业不在少数，而像GE这样将领导力发展置于如此高战略地位的则实属罕见。在GE，每个领导者完成工作任务之余还有一项重要使命，就是培养下一任领导者。GE的最高领导层重视领导力发展项目，还表现在能够身体力行推动领导力的发展。韦尔奇在担任CEO的20年间，除了因一次心脏搭桥手术住院而缺席，参加了所有高级领导力发展项目并亲自授课。这一优秀的传统被伊梅尔特完全继承，此外GE还在克劳顿维尔推出了“住校领导人”的新举措，每年有20位副总裁级别的领导在校园停留3-5天与参加培训的学生进行面对面交流。即使在金融危机时期，在削减其他费用的情况下，GE仍然坚持投入10多亿美元用以员工的培训和发展。最高领导层的高度重视和投入，是GE领导力发展成功的基础保障。

以领导力项目支持战略变革

韦尔奇上任后实施了大刀阔斧的改革，然而其全球化战略在贯彻实施的过程必须克服两个关键的软性障碍：一个是企业文化要随之变革以支撑战略的落地，否则再好的战略也终成空中楼阁，正如德鲁克所言“文化能够将战略当早餐吃掉”；另一个是现有领导者的思维方式和能力水平亟待改善，GE需要培养一批与GE的新愿景与新标准相适应的领导者。基于这样的背景，韦尔奇将克劳顿维尔作为改革的动力引擎，开始了整合几十万员工思维模式的浩大工程，使之与GE新的组织战略相匹配，将变革的思想传达给每一位GE员工。克劳顿维尔逐渐从一个培训中心，转变成了GE经理们研讨公司项目的聚集地，转变成了GE战略和价值观的传播地，转变成了最佳实践的共享平台，推动了GE基业长青文化的建设，为GE战略落地提供了支撑。

结果导向的领导力培养方法

GE坚信每个员工都拥卓越的领导力潜能，领导力培养的过程也是帮助员工实现业绩的过程。GE大中华区学习与发展总监刘晓西认为GE的领导力发展实际上就是做三件事情：告诉员工对他们的期望、帮助员工达到目标、要求员工对结果负责。行动学习则是帮助员工达到目标的重要领导力发展工具，对高层领导者的培养效果尤为显著。在领导力发展项目中引入真实的业务问题，例如“如何加速GE在东非的发展”，学员以小组的方式赴东非进行调研，会见当地的客户、政府官员，通过各种途径了解市场信息，制定解决问题的方案，回来后向GE的高层领导汇报并得到反馈。以结果导向的行动学习不仅为高层领导的重要业务决策提供了帮助，更拓展了学员的全球视野，锻炼了他们解决实际业务问题和团队领导技能，回归工作岗位后加速了学习成果的转化。

回顾以上，GE何以成为GE，我们能从中窥得一斑。企业文化必然会在企业领导力发展项目中刻下其独有的烙印，而领导力发展项目也会反过来塑造企业未来的文化。