直播回顾｜“问对问题”是让员工成长为干将的第一步

一个好的管理者，必须是个好教练，为什么很多管理者管着管着，最终成为背猴子的人，问题的救火队长，不断地代替下属解决下属该做的问题，终日在管理工作当中抱怨：“手下没有一个得力干将，什么事情都需要自己来干。”

上一期空中课堂，我们邀请到行动教练®联合创始人、上海交通大学及西南财经大学特聘导师、樊登读书会特邀讲师——戴维老师做客直播间，课程当中，戴维老师用丰富的案例故事，幽默朴实的教学方法，带我们了解传统管理方式与教练型管理方式的差别，揭秘教练型领导力的三大法宝，有工具有方法，学员仰取俯拾，稇载而归。

今天，本文小编摘取整理戴维老师课堂精华内容，我们一起来重温学习吧！

传统型管理者VS教练式管理者

在进入正式的文章之前，我们先来看一段视频，了解传统型管理者与教练型管理者在面对下属寻求帮助时的不同反应与沟通方式。

为什么员工有问题会来找领导，并且越来越依赖领导呢？他们找领导帮忙时心里是怎么想的呢？

戴老师从心理学的角度剖析了员工的心理，很多时候其实下属心里一点都不爽。因为从心理学上来讲，每个人天生都会有一种叫做自我保护的意识，当别人告诉“你应该怎样做”时，如果接受了，就代表他是无能的，他是一个弱者。所以大量的人在听到领导对他的批评指导时，第一反应是——找理由，找借口，“领导你讲的很对，但是我试过了没用。”“领导，理论上确实是这样，但实际操作……”他们内心并不愿意接受他人的想法，而有些管理者或是因为好为人师，或是因为个人权威，当然归根究底是因为缺乏“信任”，总觉得自己的想法是最正确的，自己的方法才能解决问题，强行把自己的想法嫁接给下属。

下属会觉得，既然自己的想法不被接受和认可，甚至可能还要挨批，那就事事听领导的吧，事情解决了，“领导，还是你厉害，还得你出马”，事情没解决，也可以推脱责任，都是领导的主意，跟自己没太大关系，反而私底下吐槽“我就说了吧，这种方法行不通，领导偏不信。”时间久了，下属自然会觉得，“我的想法不重要，听领导的就行。”

长此以往，你会发现下属形成了一种思维模式——世上无难事，只要找领导。有问题，找领导就能搞定了，员工失去了独立思考的习惯，变得越来越依赖管理者，于是管理者就越来越累。

如行动教练创始人季益祥老师所说：

管理者之所以会出现帮员工背猴子的情况，是因为他们的思维模式出了问题：只有自己是可靠的，只有自己能解决所有的难题，而员工是不值得信任的。

我们显而易见的是，教练型管理者和传统管理者在职场中的管理方式是不一样的，其实管理方式或技巧是次要的的，最主要的不同是，他们秉持不一样的原则。

戴老师指出，教练型的管理者在管理当中，秉持行动教练的SET原则，尊重员工内心的底层需求，激发员工内在动力，通过深度倾听，有力提问和有效反馈的对话技术，引导对方自行把问题解决。教练型管理者永远相信解铃还需系铃人，并且坚信“管理者的角色必须从一个批评者、考核者和仲裁者，转变成一个支持者、协调者，以及高绩效的教练。”我们发现，越来越多的世界500强企业已经把一个管理者的教练能力定义成TA的核心素养之一。

如何理解教练型管理者

课堂中，戴老师用我们可以理解的体育教练形象，帮助我们理解教练型管理者。他说到，管理者的角色应该偏向于体育教练，两者有以下四点相同之处：

第一，两者都是绩效导向。体育教练的目标是要赢得比赛拿冠军，而管理者的目标是达成团队及公司绩效。

第二，两者都需要培养人才。为了达成赢得比赛拿冠军的目标，体育教练需要培养出一个个优秀的运动员去参加比赛，而教练型管理者也需要成就下属，提升下属能力，促进团队写作，带出一支优秀的团队，才代表自己是优秀的管理者。

第三，两者都希望自己被超越。体育教练与管理者绝不应该和员工比拼专业能力，而应该专注在管理水平及领导力的提升中。二者都希望队员可以不断提升，超越自己。

第四，绝不代替该执行任务的人去执行任务。在体育比赛中，运动员失误出问题了，体育教练绝对不会说“你下来，我来打”。管理过程中，管理者也应该尽可能避免代替员工执行工作和任务。

所以你会发现管理者与体育教练的四个共同点：绩效导向、成就他人、希望被超越、不代替执行任务的人去执行任务。管理者和员工，应该像体育教练和队员，是共赢联盟的关系，二者共同成长，相互扶持。

正如全球第一CEO杰克·韦尔奇所说：

在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内多表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。

▲ 教练型管理者的SET原则

前面我们说到，教练型管理与非教练型管理者最大的不同，是他们秉持的原则不一样，原则即底层的管理思维模式，教练型管理者遵循了行动教练的SET原则：

●Support支持，支持被指导者实现组织目标。

●Expect期待，期待被指导者自行探索答案。

●Trust信任，相信被指导者拥有巨大的潜能。

>>> 支持而非代替

教练型管理者是支持员工成长实现目标的合作伙伴，要支持而非代替。很多时候，我们总是容易在不知不觉中把自己带入其中，当员工将问题摆到你面前时，代替员工思考“这个事情如果是我，我会怎么办呢？”而后就把自己的想法告诉员工。在这个过程中，从思考到决策都是管理者，员工的思维与能力自然就很难得到锻炼。

比如孩子经常问父母，“这两个东西，我该买哪一个？”很多父母就会把自己带入其中，开始思考如果是我，我买哪一个呢？然后告诉孩子“当然买A了，因为一二三……所以买A，因为四五六……所以不买B。”这样的过程，都是父母在思考在决策，孩子都是在抄你的作业，孩子的理性选择能力自然就没有得到锻炼。所以切记，我们是支持员工成长，支持而不代替。

>>>期待

教练型管理者期待持有问题的人可以自行找到解决问题的方式与办法，而这是很多管理者难以做到的，实际工作中，很多管理者总是不期待员工的，或许表面上对员工说着“你可以的”，实际言行举动中却处处是质疑，当员工感觉不被看好期待之后，自然也不愿意好好去做，会认为“我说了还要被你评判一番，说得好还好，说的不好还要被数落，那我还不如不说，都你来讲得了。”

>>>信任

教练型管理者一定是相信被指导者的潜能的。相信每个员工都是等待点燃的，有潜力的，此外我们也要信任他的动机是正确的。什么是信任动机呢？举个例子，比如说你家孩子对你说“爸，我今天作业已经做完，晚上我能不能打一晚上的游戏。”是不是瞬间就后悔自己做出的承诺，怕孩子沉迷游戏呢？既想做个信守承诺的父亲，又确实不想让孩子玩一晚上游戏，该怎么办？我们需要认清孩子玩游戏的动机，以及自己担心的原因。

“信任动机”绝不意味着你对他说，“相信你，打吧。”信任指的是你要思考孩子为什么想要打游戏？因为他想要放松，想要快乐，想要跟同学一起玩，想要友谊，想要社交游戏里带来的成就感，满足感。抛开游戏而言，一个孩子追求这些需求有问题吗？显然是没有问题的，而且相当正向！但这些需求，只有游戏能满足吗？并不是！所以，我们可以找到一个可以替代的孩子愿意接受的游戏活动去满足这些需求，同样作为一个教练，我们要洞察员工的底层需求，信任动机的正确性合理性，并且想办法去满足这些需求。

▲ 教练式对话的有力提问

教练式管理者行动教练的核心是“对话技术”，这也是教练型管理者必备的武功招式。通过前面的视频，我们可以清楚地感知到非教练式的对话，问的问题，多为过去导向的问题：为什么又这样？究竟是哪里出了问题？你怎么又没搞定？而教练式对话，大量的都是未来导向的提问：这个事情下一步你打算怎么做啊？然后怎么做？下一次我们可以怎么做？

比如，当领导问“这个季度的业绩为什么又没完成？怎么不想想对策啊？”如果是你，你会怎么回答？我们大多是找理由，找客观原因，如疫情原因、行情不好，但如果换一个方式问“事实已经如此，下个季度我们希望业绩更好的话，可以怎么做呢？我们要从哪几个方向努力呢？”

你会发现这两种问题的意思，本质上是一样的，但显然我们更愿意回答后者，这就是教练式管理中常用的对话技术。

教练式管理者的三项核心能力：深度倾听，有力提问和有效反馈。

深度倾听是基础，如果做不到认真倾听，往往提问是无效的。有力提问是最实操却也最难的，有效反馈是促进被指导者有效行动的技术。戴老师根据学员意愿，选择了有力提问展开分享。

>>>有力提问的误区：就着问题问问题

管理者常说“我问了啊，可是下属一问三不知，一个点都答不上来，直接把问题问死了。”这是因为我们提问的方式出现了一些问题。

大量的管理者陷入提问的误区：就着问题问问题，但实际上管理者不应该朝着问题去问，而应该朝着目标去问，将问题转换为「正向的目标」，这是管理者未来管理过程中必须做的一个颠覆性转变。

我们可以回想一下：大量时候，下属是带着问题来找你的，还是带对目标来找你？比如，“领导这项目推进不下去了”、“领导某某部门不配合”、“领导时间太紧任务完不成”，你会发现下属讲的都是问题，在他讲了问题之后，我们通常怎么回应的？

比如下属对你说“领导，这个项目推进不下去了。”你会怎么问？第一个问题你一定会问“怎么推进不下去了？哪推不下去了？为什么推不下去了？”都是过去导向的问题，都是就着问题问问题，一番逼问下，下属战战兢兢怕挨骂，绞尽脑汁找理由，越讲越觉得自己推进不下去是有原因的，最后连管理者的你都开始思考“这个问题是不是真的这么难啊！”第二个问题你会问“听起来是很难，那你打算怎么办的呢？”下属心里会想“我要知道怎么办就不会来找你了”，答复你“我也不知道，所以来请教领导你。”于是你就只能进入第三个问题“其实也没你想的那么复杂，无非就是……你赶紧照着我的办法去做。”

第一步问“为什么”，第二步问“怎么办”，第三步给建议，这就是过往管理者与下属对话的经典场景，传统管理者无效提问三板斧。接下来我们来看看教练型管理者是如何有力提问的。

>>>有力提问的三多三少原则

想要问出有力量的问题，要遵循三多三少的原则：多问开放式问题，少问封闭式问题；多问未来导向型问题，少问过去导向型问题；多问如何式问题，少问为什么式问题。

很多时候，我们的问题恰恰相反，因此你会发现之所以提问失败，因为我们的问题就是失败的问题。