新任高潜力领导者“转身”的四大挑战

高潜力领导者是组织中非常重要的群体，他们年轻有为、视野开阔、勇于创新进取，既能帮助组织时刻紧跟市场前沿发展，又能稳固组织发展基石，贯彻组织的战略意图、带领团队冲锋陷阵、快速扩张。

当高潜力领导者晋升到更高的岗位时，如何快速适应新的岗位需求，是他们面临的最难课题之一——我们称之为“转身”难题。据调查，从组织内部提升的高管中，有20%未能在两年内达到组织的绩效成功标准，而空降的高管更是高达35%，组织为此付出了极高的成本。

新任高潜力领导者在转身过程中有哪些挑战？具体表现形式如何？组织如何助力这些新任的高潜力领导者成功转身？希尔咨询总结24年的大型企业高管教练经验，略有浅见。

进入正式的话题之前，我们首先来了解何为“高潜力领导者”，如何识别这类人群。有人说，公司领导班子就是高潜力领导者；也有人说，出色的部门经理也具有高潜力；还有人说，优秀的业务骨干就是高潜力领导者的后备人才。

以上说法都对，但都只描述了高潜力领导者的部分特征。笔者认为，高潜力领导者不同于管理者，领导者不仅需要出色的管理技能，还需要有以下三个特征：

其一，创造成果。充分了解业务的细节、问题、运营及绩效指标，敢于推动紧急的执行任务，最终有效地创造收入（成果）。

其二，战略格局。需要具备很强的战略规划能力，能够协调在其负责领域内的组织、社会、地域及经济问题，以更广的视角来思考如何进行差异化的竞争。

其三，核心内驱。高潜力领导者有抱负、有承诺，渴望在关键角色中取得成功，这种内心渴望驱动自己前进，而不是被任务驱使着工作。

通常，新任领导者在升任到新的岗位时，往往存在相对有挑战的转身过程，高潜力领导者尤甚。在这个过程中，他们需要识别新的角色要求、快速融入新的架构，理顺汇报关系，同时需要平衡业务结果的压力以及变革突破的期待，归纳而言主要有以下四大挑战：

>> 角色转型的挑战

角色转型是高潜力领导者进入新的领导角色时的第一大威胁。对角色的认知，决定了与周边团队的关系，影响着自己的能力发展方向，最终对角色的认知将在行为上得到具体体现。

角色转型问题包括但不限于：如何与团队、上司开展工作？优先级如何安排？如何了解当前问题？如何明确上司期望？希望多快有改变？同级的伙伴关系怎么建立？

有效的转型计划，本质上是人际关系的建设，包括与前任和新任上司、同事及新的团队之间的关系等。

>> 职位视角的挑战

70%的高潜力领导者被招募、培养及提拔，主要是因为超凡的专业才能和个人业绩，而当他们进入新的领导者角色之后，他们会发现需要把视角从“我”转变成“我们”，或者从“我的团队”转变成“公司各部门”。

高潜力领导者是否能够快速把视角转变到“我们”，站在更高的层面，解码战略、分享信息、提出正确的问题、积极倾听他人的观点、识别并发挥他人的优势、分享功劳——而不是仅以自己为中心、一言堂，是职位视角转身成功的关键表现。

但不得不说，因为路径依赖的存在，大多数高潜力领导者在转身期间，会习惯性关注自我成功：自己寻找所有答案、过度微观管理、否认下属观点等，甚至是以权压人、封锁信息、独占功劳等。

为此，很多组织意图通过素质模型，核准新任高管的擅长领域及能力需求，并为此提供大量的培训，以实现新任高管的成功转型。然而根据希尔的教练经验，一两次“领导力”课程，难以真正帮助新任高管们转变视角，必须通过长期的跟踪、提醒、启发，才能让领导者逐渐适应并真正掌握具备这项能力。

>> 带领团队的挑战

领导者和管理者一个重要的区别，是领导者需要明确团队的方向——也就是“共同的愿景”。从基础管理岗位上提拔到领导岗位后，需要协调多个团队、大量的资源，此时凝聚各个团队共同愿景，调整各种资源往同样的方向努力，就成为一个重要的挑战。

第二，领导者还需要在团队信任的基础上，负责地处理并解决重大问题。这些问题往往没有可参考的标准、没有配套的流程、没有足够的资源支持，甚至可能带来严重的冲突，但领导者又必须直面冲突，给出清晰的决策判断、直接指出团队的重大错误行为，并为所有好的或者坏的结果负责。

第三，定义团队之间的关键交集。小团队内部的交流跟着“事情”走，利益一致、流程清晰，而领导者面对的是分管的几个团队之间，以及与其他分管领导之间的多重交集。如何能够快速跳出小团队的视角，从更高的角度来倾听各方关注的要点，确定组织最重要的事情，并定义出团队之间的关键交集和关键对接人，是各团队协同成功与否的关键，也是新任领导者有序高效领导团队的基础。

>> 内外发展的挑战

新任领导者还将面临学习和发展的挑战。这个挑战一方面是对内自我的发展，领导者比普通管理者更需要学会如何学习，在海量的信息中筛选出自己需要学习的内容，始终做好准备去认识自己所不知道的，承认自己有弱点。

另一方面的挑战则是对外培养下一层级的能力，此时培养后备骨干人才的能力需要，远超工作任务上做事的能力需要，领导者需要在发展自身的同时，识别高潜力人才，培养下属情商、自我意识的超越、读懂他人的能力等。

多年来，希尔咨询持续为大中型企业的新任领导者提供转身辅导，通过对其利益相关者进行深度的360访谈，归纳出他们在新岗位上的待发展领域。希尔发现，新任领导者常见的待发展领域，包括战略统筹的能力、协调整合的能力、团队建设的能力、落实关键成果的能力和指导具体业务的能力，可以视为四大挑战在该部分群体中的具体表现。

战略统筹能力

Ø 提升高度，提升宏观洞察

Ø 加强对战略的理解，从战略高度整体规划、思考

Ø 统筹管理，全面考虑，体系化布局，不仅仅着眼于单点

Ø 增加多线条经历，理解跨专业协同

协调整合能力

Ø 穿透全经营流程，灵活协调特殊情况

Ø 向上管理，争取领导的关注和资源

Ø 从全局上，各部门间协同发展

Ø 提高内外影响力

Ø 适应协调不顺的“挫败感”

团队建设与管理

Ø 管理要求、标准、风格保持一致

Ø 注重团队建设，提升团队能力储备，有所侧重配置人力资源

Ø 推动团队目标共识，保持各层级高度一致

Ø 推动团队内部信息共享

Ø 注意向下管理的层级，不要轻易越级

Ø 放手让下属思考和贡献

Ø 换位思考，多倾听，不急于说服，保持情绪稳定

Ø 有意识为团队提供精神激励

Ø 向下传递压力时讲求技巧

落实关键成果

Ø 挑战更高目标，着眼未来

Ø 把握经营的重点，尽快出业绩

Ø 平衡长期与短期成果/投入

Ø 不急于求成、不走捷径、不“任务导向”

Ø 打造（个人的）标杆成果

指导具体业务

Ø 从更高维度，指导完成工作的新路径

Ø 业务洞察，理性分析，重点解决制约发展的关键领域

Ø 用好资源，并行推动各项工作

Ø 抓大放小，把控关键环节

Ø 精细化过程管控、结果导向

Ø 监督工作常态化、具体化、规范化

Ø 深入一线、了解一线、结合一线，支持基层业务落地

>>助力目标：实现四大升维

新任领导者就像新上场的运动员，在教练的支持下，将会更有效率地完成转身。希尔的高管教练，致力于助力新任领导者，实现四大升维：

认知升维：高潜力领导者要快速适应新的领导岗位，第一步就是需要有清晰的自我认知、角色认识，找到转型升级的内驱力。

思维升维：跳出以往做事的思维模式，从“向经验学习”转为以“科学、逻辑”为主的思考决策方法并持续练习，总结模型、提炼方法论，综合考虑“事”的因素和“人”的因素，以实现快速解码战略要素，找出关键杠杆点，从容应对未知问题。

行动升维：行动力是检验改变是否真实开始的重要表现，针对具体行动方面，领导者不仅要持续提升自己的行动效率，更要掌握凝聚团队、团队驱动、团队协作、团队督导等各种方法，持续提升团队行动力。

文化升维：领导者带领团队的底层影响因素，不是权力，而是文化。新任领导者要学会站在更高的视角，带领团队共同塑造愿景、使命、价值观，凝聚团队人心、将文化穿透到具体工作实践中，最终打造出文化驱动型的团队。

>>助力方式：

有效、持续、跟踪、关注行为改变

高管教练主要为新任领导者提供有效的、持续的、跟踪式的行为培养，提供第三方的客观支持。

在希尔过往辅导的实践案例中，我们发现，新任领导者转身失败的原因，少部分是因为技术性的知识缺乏造成的，更多是因为人际关系、文化冲突等。且根据全球第一领导力教练马歇尔·古德史密斯团队的调查表明，73%的被调查者将人际关系技能及领导力技能列为高管绩效不佳的重要原因，1/3反馈者将其列为首要原因。因此，希尔从提升新任领导者的领导力为核心切入点，开始教练辅导。

首先，希尔的高管教练会帮助学员通过获取利益相关者的“前馈”和“反馈”，制定转身的个性化目标和实现路径，持续跟踪学员的改变成效，定期复盘并修正实现路径。

其次，新任领导者的转身是一个长期的格局和能力共同塑造的过程。因此，不仅需要为新任领导者提供基础的相关能力培训，更重要的是长期陪伴，根据实践情况与学员高频互动，在过程中教练学员。

第三，行为的改变是改变的显性化成果。希尔认为，视角和能力的变化，需要通过行为展示出来，也需要通过行为转化为成果。从“知道”到“做到”有着巨大的鸿沟，希尔高管教练的主要职责之一，就是助力学员们跨过这个鸿沟，提高格局视野和能力。

最后，希尔高管教练将会支持学员对自我的进步负责，并实现进步。“我们永远无法叫醒装睡的人”，人都是拒绝改变的，除非自己想要改变。因此，改变的第一责任人是新任领导者自身，只有自身愿意直面挑战并为此付出努力，才有成功改变的可能。